УДК 65.011.56

ОПУБЛИКОВАНО: 2002

В последнее время заметно возросло число украинских предприятий приступивших к внедрению и внедривших системы качества основанные на серии стандартов ISO версии 1994 и 2000 года.

Если в конце 90х годов наличие сертификата являлось необходимым для некоторых предприятий действующих на европейских рынках, то на данном этапе развития систем качества – необходимый элемент конкурентной борьбы для любого рынка.

Первым, и основным, из факторов повышения интереса к системам менеджмента качества является желание руководителей увеличить доходность своего предприятия за счет привлечения новых потребителей. Потребитель уже не желает получать товар (услугу) низкого качества, без гарантий, сервисного и послегарантийного обслуживания пусть и по самой низкой цене.

Вторым фактором является желание навести порядок на предприятии и вывести его изкризисного состояния.

Но большинство руководителей предприятий, которые подошли к идее формирования системы качества, совершают большую ошибку, считая, что сертифицированная система качества привлечет новых клиентов и выведет предприятие из кризиса.

Поэтому основной проблемой, как показывает практика многих предприятий, является создание систем качества без предварительного проведения тщательного анализа и перестройки механизмов своих производственных процессов. При этом инициатива по созданию системы менеджмента качества исходит от руководства и редко находит понимание и поддержку у рядовых сотрудников предприятия, что существенно сказывается на конечной модели системы.

При разработке и внедрении систем менеджмента качества могут быть усовершенствованы некоторые процессы, частично удалены процессы приводящие в «тупик» (неимеющие никакого практического назначения), созданы новые процессы, необходимые для функционирования системы, но получение максимальной эффективности от менеджмента качества возможно лишь после создания новой процессной модели предприятия.

Только доскональное изучение уже имеющихся процессов и выявления точек их соприкосновения, определение входных и выходных потоков (информация, материалы, услуги), а также ресурсов и хозяина (ответственного исполнителя процесса) для каждого процесса приведет к тому, что предприятие сможжет повысить эффективность работы системы управления и как следствие сформировать необходимую для сертификации системы менеджмента качества документацию. При этом она будет востребована в повседневной жизни предприятия, а небудет служить просто подтверждением наличия системы качества.

Для внедрения на предприятии систем менеджмента качества применяются два подхода: собственными силами предприятия или с привлечением сторонних разработчиков.

Большинство предприятий в гонке за минимизацией издержек и уменьшением времени затрачиваемого на разработку, внедрение и предсертификационный аудит своих проектов (систем качества), отказываются от услуг консалтинговых предприятий и берутся за разработку системы сами.

Назначают одного или нескольких сотрудников ответственных за выполнение задачи – построение системы качества, и требуют от них результатов в кратчайшие сроки.

Как правило, это сотрудники имеющие большой практический опыт работы на данном предприятии, прекрасно знающие многие процессы протекающие в нем, однако не имеющие представления о том как реализовать поставленную перед ними задачу.

Ответственные за разработку системы начинают собирать информацию о системах качества из различных источников, посещают семинары, общаются с представителями предприятий прошедших сертификацию. Но целостной схемы необходимой для понимания процесса разработки системы не получается. При этом, перенимая чужой опыт, заимствуют и чужие ошибки, искажающие и так не идеальную схему.

Это приводит к появлению отрицательных эффектов в процессе достижения поставленных целей: сроки и затраты предприятия на разработку и внедрение системы растут.

В итоге предприятия вынуждены обращаться за консультациями к различным консалтинговым фирмам или предприятиям прошедшим сертификацию.

В результате получившаяся модель, как правило, описывает действующие процессы предприятия подогнанные под требования системы качества, с добавлением новых, плохосостыкованных с остальными, процессов (например: анализ контракта, маркетинг, статистические методы анализа качества, корректирующие и предупреждающие действия).

Полученная система является оторванной от реальной жизни предприятия, частично работоспособной, слишком громоздкой и плохоуправляемой, малопригодной для дальнейшей перестройки под требования окружающей среды предприятия.

Достоинством данного подхода является то, что при правильной постановке задачи, грамотном выборе и применении методики перестройки процессов предприятия, оно может достичь своей цели с минимальными затратами и в минимальные сроки, и создаст дееспособную группу специалистов для дальнейшей работы над системой менеджмента качества.

Привлечение сторонних организаций для разработки систем также не является панацей, т. к. большинство украинских фирм оказывающих консалтинговые услуги имеют небольшой опыт работы, редко используют методики для реорганизации процессов предприятия-клиента, разрабатывают и внедряют «штампованые» системы качества.

Для получения максимальной эффективности от деятельности консалтинговой фирмы, необходимо долгосрочное внедрение ее сотрудников в работу предприятия-клиента, что зачастую не приемлемо из-за высокой стоимости данного подхода. Только после тщательного изучения специалистами-консультантами всех процессов предприятия-клиента, могут быть созданы полноценные модели функционирования данного предприятия.

На практике мы имеем просто тесное сотрудничество сотрудников предприятия-клиента с сотрудниками консалтинговой фирмы при сборе исходных данных для разработки системы.

В результате, получаем подкорректированную процессную модель предприятия, выраженную в виде пригодной для сертифицирования документации системы качества, т.к. предприятие-клиент, вновь пытаясь минимизировать свои затраты, ставило перед фирмой-консультантом задачу создания системы качества, а не создание методики перестройки предприятия с целью увеличения эффективности его работы и создание сертифицированной системы качества предприятия.

И последний, отрицательный аспект такого подхода – в результате будет получена действующая система, для более эффективного использования и дальнейшего совершенствования которой, сотрудникам предприятия придется разбираться с нуля.

Достоинствами данного метода проведения работ по созданию системы менеджмента качества является то, что консалтинговая фирма специализируется на данном виде деятельности и имеет некоторые наработки и опыт в создании систем менеджмента качества. При правильной постановке задачи, ее сотрудники в состоянии подобрать и «локализовать» (приспособить к внутренней и окружающей среде предприятия) необходимую методику перестройки или реорганизации процессов производства, применить ее на данном предприятии, создать необходимую для дальнейшей работы над системой модель процессов предприятия, а также научить группу специалистов предприятия-клиента работать с нею в будущем.

Отсюда следует вывод – подход к проблеме внедрения системы менеджмента качества не должен быть просто желанием получить сертифицированную систему качества, а желанием создать реально действующий механизм управления предприятием, ориентированный на потребителя, для достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Внедренная и действующая система качества на предприятии является мощным инструментом управления предприятием косвенно воздействующим на потребителя. Затраты на его применение существенны, и зачастую недоступны многим мелким и средним предприятиям, но дают значительные результаты:

• снижение себестоимости товара/услуги без потери качества и даже с его приростом за счет внутренних резервов предприятия;
• получение новых свойств товара/услуги, разработка гарантийных и постгарантийных сервисов и наконец разработка новых товаров;
• повышение мобильности предприятия при изменении окружающей среды;
• повышение эффективности управления предприятием;
• выработка устойчивого имиджа «качественного» предприятия.

Процесс разработки и внедрения систем менеджмента качества можно разбить на такие этапы:

1. Анализ существующей схемы бизнес-процессов с целью построения реальной процессной схемы предприятия;
2. Создание новой схемы бизнес-процессов предприятия путем применения методики реинжиниринга;
3. Создание документированной системы бизнес-процессов предприятия с акцентированием внимания на процессах являющихся элементами системы качества;
4. Проведение предсертификационного аудита сертифицирующим органом;
5. Анализ результатов и корректирование бизнес-процессов предприятия с применением методов реорганизации и изменением соответствующей документации по системе качества;
6. Проведение сертификационного аудита сертифицирующиморганом.

Первый этап позволит руководству предприятия проанализировать действующие процессы предприятия, выяснить насколько функционирование предприятия в целом и бизнес-процессов в отдельности является оптимальным, выявить основные факторы положительное или отрицательное влияние которых сказывается на том или ином процессе с последующим ранжированием и степени влияния. На этом этапе, на взгляд автора, крайне необходимо задействовать максимальное количество руководящего персонала для создания группы сторонников усовершенствования работы предприятия. Также необходимо выставить полученные результаты на обсуждение коллектива с тщательным разъяснением основных недостатков и преимуществ предприятия.

Этот этап позволит заинтересовать большую часть коллектива в необходимости коренных изменений в работе, что на последующих этапах значительно упростит восприятие коллективом нововведений в его повседневной работе.

Целью второго этапа является создание и тщательное изучение возможных вариантов моделей бизнес-процессов предприятия для последующего выбора наиболее оптимального. На данном этапе необходимо взглянуть по-новому на предприятие, его товар (услугу), определить входные и выходные информационные и материально-технические потоки, определить потребности, сроки выполнения и «хозяев» (ответственных исполнителей) бизнес-процессов. Особое внимание следует уделить функциям бизнес-процессов, во избежание их дублирования. Также следует внимательно проработать функциональные стыки процессов, во избежание разрывов.

Информационное и материальное «сырье» возникающее на выходе бизнес-процесса должно выходить в той форме, которая нужна последующему процессу. Поэтому «хозяин» процесса получая на входе «сырье» должен быть обязан проконтролировать его на соответствие входным требованиям своего процесса, и в случае несоответствия отказать в его приемке.

Данный этап позволит нарисовать схему процессов, которые будут протекать на предприятии в дальнейшем, после получения которой можно приступать к выполнению третьего этапа – документирования системы качества.

На этом этапе создаются и тщательно прорабатываются словесные модели бизнес-процессов. В результате будут получены документы системы качества (внутренние стандарты предприятия). Данная операция уже не потребует так много ресурсов, как предыдущие этапы. Составление документов необходимо вести «снизу-вверх»: в начале описывая производственные, вспомогательные и административные процессы, а затем уже процессы по управлению самой системой качества.

Особое внимание следует уделить оформлению документации. Стандарт должен иметь:

• четкие идентифицирующие пометки на всех его страницах (номер стандарта, его редакция, дата введения, общее количество страниц и номер страницы);
• ссылки на документы, которым он подчинен.

Следующий, четвертый этап, является решающим для предприятия. Он определит, насколько разработанная система менеджмента качества, соответствует требованиям стандарта серии ISO. Орган сертификации проверит: разработанную документацию по системе качества, знание и выполнение персоналом предприятия требований данной документации, определит степень прослеживаемости перемещения документов по системе внутреннего документооборота, гибкость и управляемость системы, а также ряд других показателей.

В результате этой проверки будут выявлены все отрицательные, отмечены положительные стороны данной системы качества и будет дано время на исправление выявленных недостатков.

Поэтому своевременная и грамотная корректировка системы приведет к тому, что на пятом, и последнем этапе, предприятие проходящее проверку системы не получит существенных замечаний, что позволит аудиторам дать свое положительное заключение о системе и порекомендовать сертифицирующему органу выдать сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта серии ISO.

Подводя итог данной статье можно сделать вывод – руководство предприятия желающее разработать и внедрить у себя «живую» систему менеджмента качества предварительно должны проанализировать, что даст предприятию такое нововведение, окупится ли оно, готов ли персонал принять его как необходимость и должно произвести перестройку модели бизнес-процессов предприятия.