УДК 65:681.8 ОПУБЛИКОВАНО: 2002 Множество украинских предприятий заявили о сертификации своих систем качества, либо о намерении их создать в недалеком будущем. Эти стремления вполне понятны и оправданы, т. к на современном украинском рынке, а тем более на мировом, наличие системы качества является критерием, по которому предприятие выдвинется из рядовых в прогрессивные, и получит возможность занять свою нишу на рынке. Сертификация системы – свидетельство ориентации предприятия на требования потребителя и интересы общества. Популярность систем на Украине объясняется их значительным рекламным эффектом, которые они дают своим сертифицированным владельцам – предприятиям. Более того, интерес к стандартам ISO 9001 подстегнул указ президента Украины «Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції» от 23 февраля 2001 года (№113/2001). Основной целью данного указа является «повышение качества и конкурентоспособности отечественной продукции (товаров, работ, услуг), обеспечения защиты интересов потребителей, содействия вхождению Украины в европейский и мировой экономический простор». Он обязывает Кабмин «разработать и утвердить меры по внедрению систем управления качества на предприятиях», предусмотреть «информационное обеспечение предприятий в вопросах управления качеством» и пр. Также «министерствам . . . местным государственным администрациям разработать и обеспечить реализацию соответственно отраслевых, региональных программ внедрения систем управления качеством». [1] В связи с этим наблюдается рост числа предприятий действующих в консалтинговой области и сертификации систем качества. Такие организации заинтересованы в привлечении все большего числа клиентов для расширения своего влияния на рынке, что обуславливает рекламное давление ощущаемое всеми, кто интересуется эффективными методами управления предприятием. Эти положительные тенденции в развитии наших предприятий, искажаются одним отрицательным эффектом: плохо информированное руководство предприятий на основе этой рекламы, отрывочных сведений полученных от руководителей других предприятий и прочих источников делает вывод, что сертификация системы является гарантией успеха и панацеей от всех их производственных, коммерческих и управленческих бед. Усилению этого эффекта способствует также наличие в стандартах серии ISO 9000 только лишь общих требований к системе управления качеством на предприятии, а не учебного курса или готовой методики по построению системы и управлению качеством на предприятии. Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что основным фактором подталкивающим руководство украинских предприятий к созданию систем качества является желание быстро повысить свою конкурентоспособность совершив имиджевый ход – получение сертификата на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. К сожалению этот подход ошибочен. Предприятие при разработке, сертификации и эксплуатации системы качества вероятнее всего столкнется с рядом непредвиденных проблем. Это объясняется тем, что руководство, приступив к внедрению системы менеджмента качества серии ISO 9001, ставило основной целью получение сертификата заверенного известным мировым сертифицирующим центром, а не создание механизма управления предприятием, сертифицированного по требованиям этого стандарта. Создание систем качества без предварительного проведения тщательного анализа и перестройки механизмов своих производственных процессов с подгонкой их под требования стандарта ведет к появлению: • Разобщенности системы качества и производственных процессов предприятия. • Слабой или полной недееспособности системы качества по различным ее элементам (маркетинг, управление договорами, статистическим методам контроля и анализа) ранее не свойственным данному предприятию. • Отсутствию значительного прироста дохода и числа клиентов. • Отсутствию механизмов управления производственными процессами при помощи стандартов предприятия. • Появлению неоправданных постоянных затрат на систему качества (проведение надзорного аудита, содержание штата сотрудников службы качества, оформление документации системы качества). Это далеко не полный список возможных проблем. Действительно в результате такого подхода будет получена система, оторванная от реальной жизни предприятия, частично работоспособная, слишком громоздкая и плохо управляемая, мало пригодная для дальнейшей перестройки под требования окружающей среды предприятия. Она не даст ему никаких выгод, кроме появления нового элемента в его имидже – сертификата качества, за которым реально будет находится все тоже постсоветское предприятие, с его проблемами. Да и полученный положительный имидж начнет «угасать» после появления первых заинтересованных в качественной продукции клиентов, которым под новым образом будет предложена старая продукция по новой цене. Подход к проблеме внедрения системы менеджмента качества должен начинаться с желания руководства предприятия создать реально действующий механизм управления своим предприятием ориентированный на потребителя и направленный на достижение конкурентных преимуществ на рынке. Внедренная и действующая система качества является мощным инструментом управления предприятием, нацеленным на качество продукции (товара, услуги) и косвенно воздействующим на потребителя. Затраты на его применение существенны, и зачастую не доступны многим мелким и средним предприятиям, но дают значительные результаты: • снижение себестоимости товара/услуги без потери качества и даже с его приростом за счет внутренних резервов предприятия; • получение новых свойств товара/услуги, разработка гарантийных и постгарантийных сервисов и наконец разработка новых товаров; • повышение мобильности предприятия в реакциях на изменении окружающей среды; • повышение эффективности управления предприятием; • выработка устойчивого имиджа «качественного» предприятия. Система качества предприятия должна быть частью системы управления, а не просто параллельным процессом необходимым для поддержания действительности сертификата, и нацеливать ее на создание и поддержание доверительных отношений между предприятием и потребителем. Предприятие должно научиться угадывать пожелания потребителя к товару, его качеству и стоимости, срокам и условиям поставки и при этом функционировать с максимальным экономическим эффектом. Ведь только в этом случае оно может гарантировать все необходимые условия, поставленные его партнером – потребителем. Для осуществления данной задачи может быть использован любой из множества доступных на данный момент инструментов – методик совершенствования предприятия. Но при этом следует обратить внимание на системы, основанные на процессном подходе. Почему? «Концептуальной основой ИСО 9000 является представление деятельности предприятия в виде сети процессов, в результате которых оно создает, обеспечивает и улучшает качество продукции. Данные процессы должны подвергаться непрерывному анализу и постоянному улучшению. С этой целью стандарт предписывает предприятию максимально точно описать и строго регламентировать все аспекты своей производственной деятельности с укрупненным анализом элементов стандарта. »[2] Однако сегодня на предприятиях применяется структурный подход к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью. «Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие: 1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры; 2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий; 3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего); 4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности; 5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся; 6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем. По-иному обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются: • широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; • сокращение количества уровней принятия решения; • сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда; • повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом; • автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес- система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес- процесс. Бизнес-процесс – это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.»[3] Существует две наиболее популярные методики обновления организации работы предприятий основанные на процессах: непрерывное улучшение процессов и, собственно, реинжиниринг. «Первый подход не предполагает кардинального пересмотра существующих документов. Совершенствование процесса осуществляется за счет улучшения его организации – устранения дублирования функций, исключения ненужных работ, использования параллельного выполнения ряда работ. Существующие процессы не разрушаются, сохраняется традиционный документооборот, риск изменений оказывается меньшим по сравнению со вторым подходом. К недостаткам следует отнести сохранение устоявшихся процессов, документов, часть из которых устарела полностью, а часть требует пересмотра и усовершенствования. В случае реинжиниринга разрабатывается желаемая модель документооборота. При этом структура документов проектируется в соответствии с целями управления. Сами документы могут претерпеть существенные изменения, да и их число сократится. Реинжиниринг – рискованный проект, поскольку в его ходе существующие процессы разрушаются, а на внедрение желаемых процессов потребуются дополнительные ресурсы. Выигрыш достигается за счет четкого разделения обязанностей, отсутствия дублирования функций, отбора релевантных данных.»[4] В результате процесса обновления будут разработаны и внедрены стандарты предприятия – основной элемент системы качества. Они будут отображать реально действующие процессы, что существенно облегчит восприятие системы качества сотрудниками и ее дальнейшую корректировку. Также будет создана, и описана в стандартах, система документооборота с четко определенными формами учета и отчетности, группами данных необходимых для фиксации в учетных документах системы качества, которые необходимы для реализации принципа прослеживаемости документации. Определится группа ответственных по качеству для каждого конкретного процесса и круг их обязанностей. Подводя итог данной статьи можно сделать вывод – руководство предприятия желающее разработать и внедрить у себя «живую» систему менеджмента качества предварительно должны проанализировать, что даст предприятию такое нововведение, окупится ли оно, готов ли персонал принять его как необходимость. И лишь дав ответ на эти вопросы можно произвести перестройку модели бизнес-процессов своего предприятия и добиться поставленной цели. И пусть реструктуризация трудоемкий процесс, но в результате будут оптимизированы бизнес-процессы, обновлена организационная структура, созданы предпосылки для формирования единого информационного пространства предприятия. И только в таком случае за сертификатом системы качества будут стоять реальные факторы, повышающие качество деятельности предприятия, а значит и его конкурентоспособность.