УДК 65:681.8 ОПУБЛИКОВАНО: 2002 «Все 90-е годы XX века прошли под знаменем обещаний о революционных изменениях в обществе, управлении, производстве, общении. Если верить авторам, то буквально вот-вот и мы будем жить в мире абсолютно новых отношений между людьми, абсолютно других скоростей воплощения идей, абсолютно верных решений, полного изобилия и счастья и пр. и пр. Но, несмотря на победные реляции ученых о новых революционных открытиях в различных областях знаний и рассуждения ученых, управленцев и журналистов о наступающих в связи с этим новых эпохах в организации производства, управлении предприятиями, общении и прочих сферах, некоторые исследования и наблюдения заставляют серьезно задуматься над достоверностью данных прогнозов. Более того, во многом усомниться…» [1] «Информационная эпоха», как называют наше время, накладывает свой отпечаток на общество в целом и на каждую его составляющую (государство, предприятие, человека) в отдельности. Этот отпечаток в той или иной степени определяет систему ценностей, мышление, психологию поведения каждого человека, а значит и более крупной структурной единицы общества – предприятия. Итак, нашему времени свойственны: высокая степень подвижности окружающей среды большая информационная нагрузка множество технологий и методов достижения одной и той же цели Все это вызывает затруднения при выборе одного варианта из множества. Все это характерно как для отдельного человека, так и для предприятия, что обуславливает те управленческие трудности, с которыми сталкиваются руководители и специалисты, при принятии решений. При этом на широкое внедрение компьютерных технологий возлагались большие надежды, но они не совсем оправдались. Так «… наблюдения показали, что: • с появлением электронной почты те, кто общался с небольшим количеством человек, продолжают общаться с 2–3 адресатами, те, кто имел широкий круг общения, продолжают общаться со всем миром, но количество респондентов у конкретного человека выросло незначительно; • поисковые системы в компьютерной сети принципиально ничем не отличаются от бумажного каталога в библиотеках и не облегчают поиск необходимых материалов; • с активным внедрением мобильной телефонии, электронной почты, видеоконференций и пр. скорость принятия решений не изменилась; • с увеличением и совершенствованием инструментов планирования и организации деятельности норма управляемости и количество выполняемых дел остались прежними; • несмотря на большую свободу доступа к информации, количество сведений и данных, обрабатываемых человеком и используемых в его деятельности, не возросло; • ускорение процессов разработки и внедрения новых продуктов не привело к постоянным сменам товаров на прилавках, а даже по самым передовым отраслям остановилось на рубеже 5–7 лет. Более того, последние исследования подтвердили, что наблюдавшийся в последнее время бум на рынках был вызван не внедрением повсеместно информационных технологий, а всего лишь, как и прежде, инвестициями и нагнетаемыми ожиданиями роста. (Пузырь и лопнул.) Последние данные показывают, что с ростом компьютеризации рабочих мест служащих их производительность труда не растет в разы, как предполагалось (даже на проценты не растет). Примеры можно приводить и дальше.»[1] Это связано с тем, что предприятия, стремясь к совершенствованию своей деятельности, выбрали наиболее легкий путь (как казалось) своего развития. Однако эффективность при этом, если и возросла, то незначительно. Вся проблема в том, что компьютер «втиснули» в жизнедеятельность предприятия, заменив им калькулятор, пишущую машинку и отобрав часть преимуществ у телефона и факса, и ждали резкого повышения роста показателей эффективности. Но откуда же возьмется это рост, если процессы его обеспечивающие продолжают идти по давно проложенному руслу, и задачи выполняются теми же людьми с тем же уровнем подготовки? При этом появляются дополнительные постоянные материальные затраты и на содержание компьютерного парка, обновление программного обеспечения, доступ в интернет. В результате развитие производства, как это случалось и ранее, снова пошло по интенсивному пути наращивания механических мощностей без коренного изменения самих производственных процессов. Как всегда первыми «очнулись» западные предприятия. Проанализировав результаты своей бурной деятельности по «совершенствованию механизмов функционирования », они начали усиленно исправлять пошатнувшееся положение дел: снижать затраты на приобретение компьютерной техники и доступ в интернет, снижать издержки на обслуживание имеющейся техники и закупку расходных материалов, что значительно поправило пошатнувшиеся дела и вернуло веру в чудо техники. В итоге иностранные предприятия, в силу своих более эффективных систем управления деятельностью и своевременной реакции, пострадали не так значительно как «наши». Постсоветские предприятия, находящиеся в «длительном кризисе управления », да еще и при «переходе к рыночной экономике», уловили положительные аспекты от применения новых технологий и начали вкладывать средства в приобретение компьютеров, периферийных устройств и прочего инструментария, не особенно задумываясь о показателях эффективности таких нововведений, что успешно продолжают и в настоящее время. Конечно, есть незначительное число наших предприятий, которые вовремя сориентировались, что делают что-то не то. Проанализировав свою деятельность, они пришли к выводу, что необходимо перестроить свою работу, максимально используя то положительное, что дали нам последние достижения науки и техники. Для перестройки своей деятельности предприятие может использовать различные методы, поставив своей основной целью повышение конкурентоспособности путем совершенствования механизмов функционирования и адаптации персонала к нововведениям при одновременной переориентации с производства (оказания услуг) на удовлетворение нужд потребителя. Все эти изменения могут быть достигнуты за счет внутреннего потенциала предприятия, путем применения современных методов совершенствования (ориентированных на процессы, а не на структуры и функции) систем управления его ресурсами. В настоящее время большинство предприятий представляют собой жесткую иерархическую структуру, насыщенную множеством избыточных функций учета, контроля, руководства, перемещения информации, а также непонятных должностных и прочих инструкций. Это связано с тем, что предприятия строились на фундаментальных допущениях сделанных десятилетиями назад. Очевидно, в то время эти схемы работы были эффективными, но «... наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Чаще всего мы организовывали свою работу в виде последовательности не связанных друг с другом задач и создавали сложные механизмы контроля за ходом работы». «Такие схемы организации работы укоренились настолько глубоко, что не смотря на все их недостатки, уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из тоннеля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. Руководители без конца пытаются, как вся королевская конница и вся королевская рать, собрать воедино рассыпающиеся части бизнес-процессов».[2] Эту проблему можно сравнить со старой квартирой, в которой живут старые люди. В ней есть множество вещей практически бесполезных, но не выбрасываемых потому, что люди к ним привыкли за многие годы, и считают их частью квартиры и своего прошлого. Но представим, что у квартиры поменялись хозяева, которым вместе с квартирой досталась и обстановка. Предположим это молодая семья. Первым делом они выбросят все старые вещи, которые не представляют практической ценности, сделают перепланировку квартиры и заполнят ее функционально необходимыми вещами. Таким же образом происходит и на предприятиях, на которых сменилось руководство (или владелец) на новое, более молодое и прогрессивное. Необходимо разрушить этот жесткий скелет, который не позволяет предприятию действовать четко, быстро и гибко. Вместо обычной организационной структуры на первый план следует разработать и выдвинуть модель, отображающую реальные процессы предприятия, берущие начало с момента определения потребностей заказчика и заканчивая процессом изучения степени его удовлетворенности полученным товаром (услугой). Она позволит четко увидеть полную структуру «нового » предприятия и взаимосвязь всех полученных процессов, а также необходимых для их функционирования ресурсов. На основе этой модели можно будет создать новую организационную структуру, которая будет сориентирована на реализацию процессов и получение конкретных результатов, а не на выполнение функции и задач. Вслед за этим будет пересмотрено штатное расписание и созданы новые должностные инструкции. В результате этих нововведений будут получены такие результаты: • на предприятии перестанут искать «крайнего», на которого можно взвалить ответственность за не достижение результатов, т.к у каждого, даже самого маленького процесса будет свой ответственный исполнитель, который четко будет знать свои права, степень ответственности за плохие результаты работы и главное будет знать, что делать, чтобы достичь поставленной цели, т.е он будет отвечать за принятые им решения. • станут более прозрачными процессы, проявятся их входные и выходные ресурсы, определятся все вспомогательные процессы, которые необходимы для достижения результатов процесса, т. к они не могут быть встроены в основной процесс. • будут определены стоимости каждого процесса и их вклад в общее дело – удовлетворение потребностей заказчика, что упростит схему распределения дохода среди подразделений. • повысятся показатели производительности, снизятся затраты времени и материальных ресурсов при выполнении производственных операций. • будут устранены лишние операции по управлению потоками информации, так как она будет стекаться в одно хранилище, и к ней будут иметь доступ все заинтересованные в ней сотрудники. • будет повышена оперативность управления и скорость реакции предприятия на изменения во внешней и внутренней среде. Для реализации такой задачи можно воспользоваться методикой реинжиниринга бизнес-процессов. «Его характерная особенность состоит в том, что все этапы бизнес-процесса предприятия рассматриваются и анализируются в принципиально новом свете: за этим анализом следует отказ от операций, которые не создают прибавочной стоимости, а затем полная компьютеризация оставшихся этапов для достижения намеченных результатов. » [3, стр.31] Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер, который возглавил движение обновления бизнес-процесса определяет обновление (reengineering), как «фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость» [3, стр.607]. «Реинжиниринг это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности». [4, стр.7] «Концепция обновления существует уже около двух десятилетий, она постепенно внедрялась во многих организациях, и в авангарде этого процесса, сами того не осознавая, всегда были производственные предприятия. Они обновляли бизнес-процесс, используя совместные инженерные разработки, ненасыщенное и ячеечное производство (cellular manufacturing), групповые технологии и вытягивающие производственные системы (pull-type production systems). Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром производственного процесса. В 80-ые годы промышленные предприятия в общем добились значительных улучшений своей внутренней деятельности, однако когда дело касалось рынка, отличные производственные показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам. Несколько позже центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к другим межфункциональным и межорганизационным процессам, в основе которых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес- процесса стало быстрое развитие информационных технологий и их широкое применение». [3, стр.608] В основе реинжиниринга находятся семь принципов, по которым должны функционировать все производственные процессы предприятия. Они определяют: ответственного за достижение цели процесса и предоставление его результатов, место и время выполнения процесса, принципы работы с информацией. Эти принципы воплощение практического опыта некоторых предприятий. Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. При организации процесса необходимо стремиться к объединению в единое целое всех операций нацеленных на достижение одного результата. Таким образом, один человек или одна группа будет оперировать всеми необходимыми для достижения результатов данными, т.е всегда можно будет получить точный и быстрый ответ о положении дел, а значит, процесс управляется и легко контролируется. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. Данный принцип предлагает перенести часть операций, ранее не свойственных рассматриваемому процессу, но необходимых для достижения его результатов, забрав их у других процессов. На взгляд автора этот принцип, в отличие от первого, ориентируется на перенос некоторых вспомогательных функций необходимых основному процессу в сам процесс, что позволит убрать механизмы координирования действий потребителя и поставщика (результатов вспомогательного процесса) необходимых ресурсов, сократить затраты времени на их получение, а также избежать ошибок при их заказе. Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию «Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали и обрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положение вещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации неспособны действовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства».[2] Считайте географически распределенные ресурсы централизованными Данный принцип ориентируется на работу с информацией. Сегодняшние информационные технологии позволяют централизовать информационные ресурсы, при децентрализованной их обработке. Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов «Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании.»[2] Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс Этот принцип рекомендует, там это где возможно, переложить право принятия решения и соответственно ответственность на непосредственного исполнителя. В таком случае контроль перемещается в сам процесс и приводит к повышению скорости реакции на любые изменения. Фиксируйте информацию один раз – у источника Данный принцип предлагает использовать всю мощь информационных технологий для управления информационными потоками. Он позволяет собрать и систематизировать потоки от потребителя информации к источнику и обратно, при этом источник один для всех заинтересованных внутренних потребителей. Но одних принципов недостаточно для разработки и внедрения новых процессов. Обновление процесса происходит поэтапно и согласно [3, стр.610] состоит из: 1. Изложение доводов акции 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению 3. Оценка возможностей обновления 4. Анализ существующего процесса 5. Внедрение обновленного процесса Изложение доводов акции Это один из самых важных этапов реинжинирингового процесса. «О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяснить им суть обновления путем учебных и информационных кампаний » «Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей» [3, стр. 610] Этот этап носит не только информационный характер, но также и определяет направления для реинжиниринга процессов, а также уточняет те показатели которые будут использоваться для оценки эффективности обновленных процессов. По сути, определяются стратегические цели реинжиниринга процессов. Выявление процесса, подлежащего обновлению. «На данном этапе следует рассмотреть все основные процессы организации, хотя необязательно их обновлять одновременно. Для выявления и идентификации конкретных процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы: 1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны? 2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компаниии и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем? 3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить? 4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления? 5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры? 6. что именно устарело: сам процесс или используемая им технология. » [3, стр. 610] Результатом деятельности на этом этапе является определение объектов и субъектов реинжиниринга, получение круга задач с четко определенными границами. Важность этого этапа состоит в том, что при неправильном определении команды или неточном определении границ реинжиниринга, дальнейшие этапы обновления могут зайти в тупик, либо выдать неправильные результаты, что приведет к краху проекта. Оценка возможностей обновления На этом этапе необходимо проанализировать все факторы, влияющие на обновление процесса. Одним из факторов является организационная культура персонала. Если персонал плохо управляем и результаты реинжиниринга не принесут ему никаких дополнительных преимуществ, а только повышение производственной нагрузки, это может вызвать провал внедрения проекта нового процесса. Анализ существующего процесса Основная цель этого этапа понять проблемы, возникающие при выполнении процесса подвергаемого реинжинирингу, определить все его взаимосвязи с другими процессами и степень его зависимости от каждого из них. На этом этапе необходимо сформировать действующую модель предприятия, чтобы определить источник проблем для данного процесса: находится ли он только внутри него, или есть ряд внешних факторов ухудшающих показатели процесса извне. Здесь определяются основные положительные и отрицательные стороны процесса, выявляются работы: «добавляющие стоимость (Value-adding work), т.е работы которые потребитель готов оплачивать»; «не добавляющие стоимость (Non-Value-adding work), т. е работы, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость»; «безвозвратные потери рабочего времени (Waste), т.е работы, которые не добавляют стоимости и не способствует этому».[3, стр.615] Разработка проекта нового процесса При разработке нового процесса удаляют все операции связанные с безвозвратными потерями времени, а также часть избыточных операций не добавляющих стоимости. После этого изменяют (если в этом есть необходимость) операции добавляющие стоимость. Но эти операции оптимизируются с применением других методик связанных с операционным и производственным менеджментом, например: управление очередями, управление качеством, стратегическое планирование, линейное программирование и пр. Внедрение обновленного процесса На этом этапе основным фактором повышения эффективности этапа является эффективное руководство. «Масштаб изменений делает необходимым непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и руководящего комитета» [3, стр. 616]. Но не следует забывать и о руководителях среднего звена, особенно владельца будущего процесса. Привлечение его к работе в реинжиниринговой группе, на взгляд автора, крайне необходимо, т.к степень понимания будущего процесса, на этапе внедрения, у него должна быть выше, чем у рядовых сотрудников задействованных в обновляемом процессе. В заключении еще раз хочется сказать, что не следует забывать о персонале предприятия, так как большинство проблем управления связано именно с этим ресурсом, т. к он слишком многогранен и слабо предсказуем. Согласно [1] «...кризис функциональных структур связан со значительным ростом функциональных шахт управления (то есть численности персонала). ... каждый человек имеет предел по своему уровню компетенции, который включает в себя как врожденные качества (способности, склонности), так и приобретенные (накопленные знания и опыт). ...Существующий предел по уровню компетенций не представляет возможным восполнить недостающие компетенции при данном персонале. ...именно на кризис функциональных структур, вызванный чрезмерным ростом численности сотрудников, накладывается очередное окончание жизненного цикла социальной группы (кризис ценностей, приоритетов, ожиданий) и/или ряда руководителей. ...Сама смена ценностей, методов, средств достижения целей — достаточно болезненный процесс, во время которого компания может и не выйти на новый виток развития, а закончить свое существование. ...Смена модели управления связана со сменой организационной структуры (то есть, лидеров и подчиненных). ...Существующий состав социальной группы может оказаться не готов выдвинуть новых лидеров или подчиниться навязываемым лидерам». Учитывая вышеизложенное, реинжиниринг может повлечь за собой изменение не только организационной структуры и системы управления, но и необходимость смены кадров, что также может вызвать отрицательное отношение к данной методике обновления предприятия. Положительным аспектом данной методики, на мой взгляд, является именно идея отказаться от старых принципов работы и пройти через полное обновление механизмов функционирования предприятия, чтобы снова начать работать на благо общества, как это и было запланировано при создании предприятия. И пусть интерес к этому методу, в последнее время, несколько угас, однако он продолжает жить и развиваться, и находить новых сторонников.