УДК 65:681.8 ОПУБЛИКОВАНО: 2002 «Стремительное развитие технологий, информационная революция и глобальная конкуренция – вот силы, ставящие перед современным бизнесом новые задачи.» [1, стр. 17] Эта фраза хотя и звучит несколько банально, но все же отражает реальную картину мира на сегодняшний день. Да, с подобных фраз начинается множество книг и статей по маркетингу, стратегическому и операционному менеджменту, но все они пытаются подтолкнуть нас к новому, объективному взгляду на ведение бизнеса – бизнес должен постоянно видоизменяться и приспосабливаться к окружающей среде, изучая ее. Никто не будет отрицать, что появление и широкое распространение цифровых технологий позволило расширить сферу для ведения бизнеса, ускорить процессы и сократить трудозатраты предприятий, повысить рейтинг в конкурентной борьбе. Что касается глобальной конкуренции, то и здесь мы видим справедливость рассматриваемой фразы. Ведь большинство рынков на территории стран СНГ, да и не только, испытывают на себе давление со стороны интернациональных корпораций и иностранных компаний. Кроме этого во многих отраслях (например в строительстве) существует повышенная конкурентная борьба за потребителя, ведущаяся правда несколько хаотически, что приводит часто к необоснованному снижению цен, снижению качества предлагаемых товаров и услуг, выпуску невостребованных или мало востребованных товаров или услуг. Что же нужно предприятию чтобы обеспечить адекватность окружающей среде и тем самым обеспечить свое выживание и дальнейшее развитие? Простого решения данной проблемы, к сожалению нет, и не будет, ведь менеджмент это универсальная технология, требующая для достижения успеха применения множества уже опробованного, только разрабатываемого, собственного и чужого инструментария – методов управления производственными, финансовыми, кадровыми и информационными ресурсами предприятия. Первой и основной проблемой, которую должно решить руководство при создании «динамичного» (постоянно подстраивающегося под условия внешней среды) предприятия – определение целей организации, взаимосвязанных между собой и учитывающих интересы всех сторон, от которых зависит жизнеспособность фирмы. Не решив этой проблемы нельзя рассчитывать на эффективность работы предприятия, на эффективное внедрение самых совершенных технологий и методов управления, необходимых для поддержания и увеличения уровня конкурентоспособности. Обычно «… фирмы концентрируют основное внимание и усилия на решении производственных задач, так как считают, что именно их решение определяет финансовую эффективность и способствует удовлетворению потребностей покупателей. Чаще всего задаются нормативные показатели в сфере производства, обеспечения высокого качества и прибыльности. Последний «писк» моды – постановка задач в области инноваций и обучения персонала. Текущий успех не гарантирует светлое будущее.»[1, стр. 27] Однако «… анализ целей и задач компании позволяет сделать три вывода. Во-первых, хотя в какой- то момент времени на первый план может выйти любая из рассмотренных нами целей, если речь идет о выживании компании, ни одна из них не является достаточной. Во-вторых, сосредоточение внимания и усилий на одной области деятельности неизбежно приводит к возникновению проблем в других. Например, стремление к максимально высоким краткосрочным прибылям снизит долгосрочную конкурентоспособность фирмы на рынке. Быстрый рост приведет к увеличению рисков, которые ложатся на плечи акционеров и кредиторов. Стремление к увеличению стоимости акционерного капитала, быть может, подорвет доверие сотрудников и местного сообщества, поскольку основное внимание менеджмента фокусируется на интересах собственников компании. В-третьих, чем больше усилий будет затрачивать компания на выполнение одной задачи, стремиться к совершенству в одной области, тем сильнее обострятся эти конфликты, возникнет угроза нестабильности. ... История свидетельствует о том, что стремление к «совершенству» – очень опасная концепция.» [1, стр. 28-29] Для решения этой задачи необходимо постепенное внедрение на предприятии методов стратегического менеджмента. «Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий4. Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения5. Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации6.» [2, стр.10] Ключевым элементом в понятии «стратегический менеджмент» является понятие «стратегия». Согласно М. Портеру «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности. Стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена. Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.» [3, стр.62] Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы грамотно сформулированная стратегия должна: определять приоритетные направления для осуществления коммерческой деятельности; обеспечивать предприятие и его подразделения, на определенный период времени, конкретными и едиными для всех целями, взаимно согласованными между собой и исключающими противоречивость в трактовке направления при их реализации; позволять легко отслеживать прогресс в реализации поставленных целей и управлять оперативными процессами предприятия, координируя реализацию их собственных целей для недопущения отклонений от общих целей измерять достигнутые результаты и корректировать поставленные цели, для отслеживания эффективности принятых стратегических решений. Однако при формулировании стратегических целей не следует забывать об интересах всех сторон, от которых зависит жизнеспособность предприятия: акционеров (или руководства предприятия), потребителей, сотрудников. Достигнуть состояния баланса интересов всех групп можно за счет размещения целей предприятия по четырем областям деятельности, которые свойственны любому коммерческому предприятию: Область финансовой политики: улучшение финансовых показателей Область политики отношений с потребителями: повышение удовлетворенности потребителей Область производственной политики: управление и совершенствование производственной деятельности Область политики отношений с персоналом: управление коллективом и повышение эффективности труда. Для более качественного взаимного согласования интересов групп, при постановке стратегических целей предприятия, можно применить отработанную на практике, и на мой взгляд наиболее эффективную методику, достаточно простую в понимании и внедрении даже на самых консервативных предприятиях. Данная методика в оригинале называется Balanced Scorecards (BSC). Дословного перевода способного в точности передать смысл нет, поэтому встречаются такие переводы как: Сбалансированные счетные карты, Сбалансированная система оценочных показателей (индикаторов). Предлагаемая методика, была первоначально разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом для определения эффективности деятельности предприятия не только по финансовым, но и по дополнительным нефинансовым критериям. На практике методика показала, свою эффективность не только в фиксировании результатов деятельности в некоторых показателях, но и в формулировании стратегии предприятия с одновременным обеспечением каждого ее элемента необходимым количественным или качественным показателем, отражающим эффективность ее реализации. При этом методика обеспечивает руководство и любого сотрудника предприятия доступной для понимания, наглядной и легко контролируемой информацией о стратегических целях предприятия и степени их реализации. «Сбалансированные счетные карты расширяют набор целей бизнес-единиц за рамки общих финансовых показателей. Управляющие компаний могут теперь уметь измерять, как их бизнес-единицы создают ценность для настоящих и будущих клиентов, что им нужно сделать, чтобы увеличить внутренние способности и как инвестировать в людей, системы и процедуры, необходимые для улучшения будущей деятельности. Сбалансированные счетные карты охватывают важные этапы деятельности по созданию ценности, осуществляемой квалифицированными, мотивированными, организованными участниками. При сохранении через финансовое направление интереса в краткосрочной деятельности, Сбалансированные счетные карты ясно показывают ценностные факторы для успешной долгосрочной финансовой и конкурентной деятельности.» [4]