Предпосылки применения реинжиниринга

В настоящее время  большинство предприятий представляют собой жесткую иерархическую структуру, построенную на функциональных принципах, насыщенную множеством избыточных функций учета, кон­троля, руководства, перемещения информации и недействующих инструкций.

Это связано с тем, что предприятия строились на фундаментальных допуще­ниях сделанных десятилетиями назад. Очевидно, в то время эти схемы работы бы­ли эффективными, но «... наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Чаще всего мы организовывали свою работу в виде последователь­ности не связанных друг с другом задач и создавали сложные механизмы контроля за ходом работы». «Такие схемы организации работы укоренились настолько глубо­ко, что, не смотря на все их недостатки, уже сложно представить, чтобы работа вы­полнялась как-либо иначе. Структура обычного процесса фрагментирована и раз­дроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процес­са узко определенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из тоннеля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в дру­гое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности и теря­ются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом до­статочно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. Руководите­ли постоянно пытаются, как вся королевская конница и вся королевская рать, со­брать воедино рассыпающиеся части бизнес-процессов».

Необходимо разрушить этот жесткий скелет, который не позволяет пред­приятию действовать четко, быстро и гибко. Вместо обычной функциональной организационной структуры следует разработать и выдвинуть на первый план модель, отображаю­щую реальные процессы предприятия, берущие начало с момента определения по­требностей заказчика и заканчивая процессом изучения степени его удовлетворен­ности полученным товаром (услугой). Она позволит четко рассмотреть глобальную структуру «нового» предприятия и взаимосвязи всех полученных процессов, а также необходи­мых для их функционирования ресурсов.

Для реализации такой задачи можно воспользоваться методикой реинжини­ринга бизнес-процессов. «Его характерная особенность состоит в том, что все этапы бизнес-процесса предприятия рассматриваются и анализируются в принципиально новом свете: за этим анализом следует отказ от операций, которые не создают при­бавочной стоимости, а затем полная компьютеризация оставшихся этапов для до­стижения намеченных результатов. »

Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер, который возглавил движе­ние обновления бизнес-процесса, определяет обновление (reengineering), как «фун­даментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, та­ких как стоимость, качество, обслуживание и скорость».

«Реинжиниринг это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности».

В основе реинжиниринга находятся семь принципов, по которым должны функционировать все процессы предприятия. Они определяют: ответственного за достижение цели процесса и предоставление его результатов, место и время выполнения процесса, принципы работы с информацией. Эти прин­ципы воплощение практического опыта некоторых предприятий.

Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи.

При организации процесса необходимо стремиться к объединению в единое целое всех операций нацеленных на достижение одного результата. Таким образом, один человек или одна группа будет оперировать всеми необходимыми для дости­жения результатов данными, т.е. всегда можно будет получить точный и быстрый от­вет о положении дел, а значит, процесс управляется и легко контролируется.

Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат.

Данный принцип предлагает перенести часть операций, ранее не свойствен­ных рассматриваемому процессу, но необходимых для достижения его результатов, забрав их у других процессов.

На мой взгляд этот принцип, в отличие от первого, ориентируется на пере­нос некоторых вспомогательных функций необходимых основному процессу в сам процесс, что позволит убрать механизмы координирования действий потребителя и поставщика (результатов вспомогательного процесса) необходимых ресурсов, со­кратить затраты времени на их получение, а также избежать ошибок при их заказе.

Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию

«Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не об­рабатывать ее? В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые только со­бирали и обрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положение вещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации неспособны действовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности соби­рает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщи­ка. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства».

Считайте географически распыленные ресурсы централизованными

Данный принцип ориентируется на работу с информацией. Сегодняшние ин­формационные технологии позволяют централизовать информационные ресурсы, при децентрализованной их обработке.

Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов

«Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функ­циями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании.»[2]

Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс

Этот принцип рекомендует, там это где возможно, переложить право приня­тия решения и соответственно ответственность на непосредственного исполнителя. В таком случае контроль перемещается в сам процесс и приводит к повышению ско­рости реакции на любые изменения.

Фиксируйте информацию один раз – у источника

Данный принцип предлагает использовать всю мощь информационных тех­нологий для управления информационными потоками. Он позволяет собрать и си­стематизировать потоки от потребителя информации к источнику и обратно, при этом источник один для всех заинтересованных внутренних потребителей.

Но одних принципов недостаточно для разработки и внедрения новых про­цессов. Обновление процесса происходит поэтапно и состоит из:

1. Изложение доводов акции
2. Выявление процесса, подлежащего обновлению
3. Оценка возможностей обновления
4. Анализ существующего процесса и разработка нового
5. Внедрение обновленного процесса

Отрицательным аспектом данного подхода, является отсутствие обобщенной методики проведения реинжиниринговых мероприятий, что позволило бы ему стать более доступным для реализации собственными силами предприятия,  как это было сделано при разработке стандартов серии ISO 9000.

Положительным его аспектом, на мой взгляд, является именно идея отказаться от старых принципов работы и пройти через полное обновление ме­ханизмов функционирования предприятия, чтобы снова начать работать на потребителя, как это и было запланировано при создании предприятия.

Только сменив философию организации предприятия, мы можем рассчитывать на успешную реализацию проектов систем качества, автоматизации работ, корпоративных информационных структур и выведению предприятий из кризиса.

Впервые опубликовано: апрель 2002